5毛錢的雪蓮可以引發(fā)全網(wǎng)爭相創(chuàng)作“雪蓮文學(xué)”,帶起一波野性消費;一條“老干媽漲價”新聞也能帶起近10個微博討論話題。
同時,因近期全球漲價潮愈演愈烈,消費者們對漲價話題的關(guān)注度也在走高。
一海之隔的日本,43年來只賣10日元的國民零食Umaibo玉米棒,一條宣布漲價的推文收獲了39萬點贊。
也有因國民關(guān)注度太高,受漲價傳聞影響到公司股價的。美國的Costco就因為“Costco招牌熱狗套餐將漲價1美元”的假新聞,股價一度暴跌13%。
物價飛漲成了全球性問題,很多品牌都“熬”不住了。
據(jù)日本NHK報道,日本國內(nèi)的主要食品和飲料廠商進(jìn)入2022年以來,已經(jīng)上調(diào)了價格或計劃上調(diào)價格的商品,總數(shù)超過了1萬個。
在這些漲價的食品飲料中,國民度高的食品有更熱的討論度。網(wǎng)友對不漲價的品牌大贊“業(yè)界良心”,對漲價直呼“難以接受”,兩極觀點之中也有消費者發(fā)起“年代回憶殺”。
國民食品漲不漲價,為什么這么重要?人們在意的,除了價格還有哪些因素?那些能夠做到多年來不漲價,或是小幅漲價的品牌,是真的有能力抵抗通脹,還是“虧本也要賣”?
01
國民食品:不敢漲價、不能漲價
對于國民食品價格變動的猜測,正牽動著消費者的神經(jīng)。
就像這位網(wǎng)友一樣,看到微博熱搜上旺旺“浪味仙”的類似名字,就心頭一緊,生怕自己喜歡的零食漲價。
不過,旺旺食品確實漲了一波價。去年年底,旺旺集團(tuán)通知經(jīng)銷商對旗下多款產(chǎn)品提價,包括旺仔牛奶、雪餅、仙貝等熱門產(chǎn)品。
前段時間,雪蓮因13年來只賣5毛錢,引發(fā)了一波互聯(lián)網(wǎng)熱議,網(wǎng)友爭相創(chuàng)作“雪蓮文學(xué)”,還帶動了一場低價雪糕的“保衛(wèi)戰(zhàn)”。
在很多消費者心目中,這些平價、好吃、帶著童年回憶的零食,都稱得上是國民食品。
但消費群體的覆蓋面越廣,消費者對品牌越熟悉,就意味著品牌對產(chǎn)品的細(xì)微變動都能被察覺到,每一次價格變動的影響范圍也隨之增大。
面對這波全球漲價潮,很多國民食品要么是不敢漲價,要么是不能漲價。
在雪蓮廠家說“賣的是情懷”背后,是一包雪蓮僅有一兩分錢毛利的現(xiàn)實。
據(jù)報道,僅在山東地區(qū)就有十幾家企業(yè)生產(chǎn)雪蓮冰塊,市場競爭激烈,產(chǎn)品價格提高一分,經(jīng)銷商就有可能轉(zhuǎn)向其他廠家,所以“不敢提價”,更有廠家直言,“整個雪蓮產(chǎn)業(yè)鏈都沒有什么利潤”。
不過,這也導(dǎo)致雪蓮受制于冷鏈物流成本,難以銷往山東以外的市場。在“保衛(wèi)雪蓮”的消費者眼中,好吃不貴是重要原因之一,但低價也成為制約其產(chǎn)業(yè)升級擴(kuò)張的短板。
面對國民食品,定價是影響消費意愿的重要因素。雪蓮雖然面臨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)低、不敢漲價的窘境,但因為原料簡單,不涉及到食用油、糧食谷物等大宗商品,成本上漲相對可控。
而像烘焙食品,尤其是餅干這類原料密度大的產(chǎn)品,原料占成本比例高、對成本的敏感度就高。
一位烘焙食品經(jīng)銷商向FBIF透露,他經(jīng)銷的一款老牌餅干,今年上半年已經(jīng)做了兩輪調(diào)價,每次都是10%漲幅。“按批發(fā)價格來算,平均一公斤就漲了2塊錢。
一公斤2元的漲幅,如果平攤到一包餅干,多出的價格幾乎可忽略不計。但問題就在于,這類餅干并不是商超貨架上常見的盒裝、袋裝餅干。
這位經(jīng)銷商說:“這種老牌餅干很多是老年人常吃的,平時買起來也是整箱整箱地買,一次買個10斤,就比以前多花了10塊錢,很明顯能感受到價格落差。”
這位經(jīng)銷商還從零售客戶那里了解到,國內(nèi)一個做包裝烘焙的老牌,以前在大小超市都能買到,但現(xiàn)在基本在線下傳統(tǒng)零售渠道消失了,“他家拼低價、不做品牌價值投入、零售渠道不升級,導(dǎo)致這兩年市場萎縮得很厲害。”
不少老牌食品的困境就在于此——產(chǎn)品和品牌的附加值都比較低。
以往都是打著低價牌,用幾款“拳頭”產(chǎn)品守著那一撥老顧客,而一旦遭遇原料價格上漲、消費意愿下跌、品牌增長見頂?shù)纫蛩兀瑳]有足夠承壓的利潤余地,在定價問題上便成了被動的一方。
02
低價,就一定不盈利?
回歸一款產(chǎn)品,在經(jīng)濟(jì)通脹、原材料成本、運輸成本等上漲的情況下,產(chǎn)品最理想的情況還是品牌通過不漲價留住消費者,同時保證自身盈利。
這就需要品牌掌握主動定價權(quán),做到“有能力”不漲價,能夠通過對原料成本、渠道等方面的強(qiáng)把控,在多個環(huán)節(jié)壓縮成本支出,以低價在同類競爭產(chǎn)品中勝出,并形成品牌的護(hù)城河。
最典型的例子就是可口可樂。
去年11月,可口可樂將500ml零售價上調(diào)0.5元,變?yōu)?.5元/瓶。2018年時,可口可樂曾對部分易拉罐產(chǎn)品提價,在此之前,可口可樂曾20年沒漲過價。
其中濃縮液和裝瓶成本僅占到四分之一。背后是其受行業(yè)稱道的“特許經(jīng)營模式”,把裝瓶廠授權(quán)出去,同時獲取高額的裝瓶利潤,讓品牌自身不斷輕量化。
企業(yè)通過對原料和渠道成本的強(qiáng)把控力,能夠建立起堅實的“防護(hù)墻”。不過,能在一個品類里做到巨頭級別的品牌終究是少數(shù),國民食品在保持低價的同時,還能怎么盈利?
1、多種方式提高盈利
品牌維持定價,不一定代表會虧損。
近期,一條推特就在網(wǎng)絡(luò)引起熱議:Costco熱狗和AriZona冰茶是這個世界上僅存的兩個“常數(shù)”。言下之意是,多年來各類商品物價飛漲,只有它倆的價格始終沒變。
話題中的兩位主角,前者AriZona冰茶從1992年上市以來,680ml的定價一直是0.99美元,比市面上大多數(shù)瓶裝水和牛奶都要便宜。
后者Costco熱狗套餐,推出近四十年始終賣1.5美元,是Costco自制食品區(qū)僅存的沒漲過價的商品。
企業(yè)可以通過推出更高利潤的產(chǎn)品、削減產(chǎn)品在原料之外的成本,尋找其他盈利方式,抹平低價產(chǎn)品造成的虧損。
一是,削減產(chǎn)品的成本支出。
以Costco的熱狗套餐為例,套餐中包括一份熱狗和一杯飲料。制作熱狗的原料一直在上漲,但為了讓套餐價格穩(wěn)定在1.5美元,Costco此前就降低了飲料成本,把最初的罐裝汽水換成了機(jī)打杯裝飲料。
AriZona也從包裝方面削減冰茶成本。隨著近期鋁材料的上漲,導(dǎo)致每罐冰茶的包裝鋁罐成本從近5美分漲到了9.5美分,AriZona決定縮短鋁罐的罐頸長,從而減少使用鋁量。
二是,品牌可以配套銷售更高利潤的產(chǎn)品,從而更“聰明”地提高整體盈利。
AriZona不止賣0.99美元的冰茶,還賣更高定價、更多口味的果汁飲料、能量飲料、零食、硬蘇打水等。此外,同口味、更小規(guī)格的500ml冰茶售價反而比680ml高,雖然銷量不敵其大單品,但這些產(chǎn)品正是AriZona大部分利潤的來源。
其創(chuàng)始人也在一則采訪里直言,AriZona冰茶目的是吸引顧客進(jìn)入商店,用一個理想的價格獲得自己想要的商品,而顧客順帶購買其他產(chǎn)品,可以彌補(bǔ)低價產(chǎn)品的損失。
巧合的是,兩個品牌的創(chuàng)始人都曾公開表示“拒絕漲價”,這一話題也經(jīng)常被媒體拿去做文章。
一款低價的國民產(chǎn)品在市場上腳跟站穩(wěn)了、消費者接觸面廣了,久而久之“低價”也能超越定價屬性,成為品牌層面的戰(zhàn)略。
2、讓低價成為產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略
AriZona冰茶稱得上是一款大單品。
據(jù)報道,AriZona冰茶每年大約賣出10億罐,占到該品牌總收入的25%左右[3]。2020年,AriZona冰茶的銷量在美國即飲茶市場占據(jù)近16%份額,位居第四,僅次于立頓冰茶、Pure Leaf冰茶和Brisk冰茶。
相比其他飲料品牌,AriZona在營銷方面的支出更低,很少重金做營銷。
品牌把“99美分”直接印在罐子上,目的不僅是阻止零售商自行提高價格,還是把包裝當(dāng)成不需要額外費用的廣告,展示其低價定位。
此外,“99”也經(jīng)常在其與消費者的互動營銷中出現(xiàn)。不久前,AriZona發(fā)起“99個創(chuàng)意”計劃,將在消費者中尋找99個創(chuàng)意想法,并幫助實現(xiàn)落地。
“99”對Arizona的重要性不言而喻,如今這個數(shù)字已經(jīng)突破“價格標(biāo)簽”,成了AriZona品牌的標(biāo)志性數(shù)字,也難怪其創(chuàng)始人說,“即使形勢不佳到需要勒緊褲腰帶,也不會給漲價。”
3、發(fā)現(xiàn)低價的附加價值
AriZona冰茶目前尚能實現(xiàn)盈利,但有人曾給Costco算過一筆賬,1.5美元的熱狗套餐,每賣一份就多一份虧損。
Costco虧本也要繼續(xù)賣,看中的更多是附加價值。
1.5美元可以給到消費者平價的感知,從而制造一種“同化錨定效應(yīng)”——先把“Costco的價格很便宜”的認(rèn)知嵌入消費者認(rèn)知里,讓低價熱狗套餐成為Costco的象征,從而幫助維持低價形象。
此外,還有被低價熱狗吸引來的消費者。消費者有大概率順帶購買其他商品,帶動更多商品銷售額;更不用提Costco是會員入場制,進(jìn)場需要先擁有一張年度會員卡。
這些客流量,能夠為Costco創(chuàng)造大量的會員年費。Costco的2020年財報顯示,會員收入貢獻(xiàn)了其凈利潤額的88%。
換句話說,Costco靠會員制賺錢,而不是靠1.5美元的熱狗套餐。
對Costco而言,長期來看,低價的利大于弊。低價是其經(jīng)營理念的重要一環(huán),在此之外Costco還通過高質(zhì)量商品留住了消費者,打破了“低價低質(zhì)量”的消費思維定勢。
03
國民食品漲不漲價,為啥這么重要?
在這場還未到達(dá)尾聲的全球漲價潮中,不少國民食品都在“煎熬”。
漲不漲價對這些品牌來說,早已不是單一的成本因素,相當(dāng)一部分還需要考量到定價變化對品牌口碑的影響,就像中國網(wǎng)友保衛(wèi)5毛雪蓮,美國人民也無法接受失去Costco1.5美元熱狗。國民食品漲不漲價,為啥這么重要?
1、價格接受度
“國民”意味著親民,口味、價格接受度高的食品,因此購買人群廣泛、購買頻次較高。在部分消費者心中,國民食品經(jīng)常與“低價”的印象綁定。
日本Umaibo玉米棒年銷量約7億支,是不折不扣的“國民零食”,在過去42年一直保持10日元(約6毛人民幣)一份的價格,十幾種口味幾乎承載了幾代日本人的共同記憶。
Mitoriz Co., Ltd.的一項調(diào)查顯示,購買Umaibo玉米棒的1891位消費者中,68.3%的人是因為“價格便宜”。
前段時間,老干媽傳出漲價,隨之迎來經(jīng)銷商們不看好的聲音。其中就有經(jīng)銷商提到,老干媽漲價是“徒勞”,之前有好幾次提價,又用上各種促銷手段做活動,一頓操作還是降回了原價。
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